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Route 24 (CE 17/02/22)



Route 2024 : DBPI (Daily Banking Private & individuals) & Risk


Lors de ce Conseil d’entreprise du 17 février 2022, la direction a annoncé ses intentions pour le plan Route 2024 concernant DBPI et CRO (Risk).


Pour DBPI qui touche de plein fouet 300 personnes, nos trois fractions prendront contact avec vous afin de remettre un avis commun. N’hésitez pas à réagir directement vers nous.

A l’analyse des 4 axes mentionnés dans notre communication du 17/01/22, voici ce que cela donne objectivement :


1. La charge psychosociale et les impacts sur nos collègues

DBPI : Avant d’aller plus en détail dans notre analyse, il est important de rappeler qu’une enquête (externe) de la charge psychosociale en 2021 avait mis en évidence que le Circle DBPI était le service le plus en souffrance au sein d’ING dû à un sous-effectif chronique, une charge de travail inhumaine, une organisation du travail défaillante, un manque de formations, des outils non-performants, etc. Ils ont dû (et doivent) faire face à l’agressivité des clients qui ne se sentent pas aidés par ING.

Depuis quelques mois il y avait une (petite) amélioration dans le quotidien de nos collègues.

En guise de remerciement pour les années de galère, la banque a annoncé une révision drastique de l’organisation du travail au sein de DBPI (pour reconquérir les cœurs des collègues « sic ») qui impactera 293 personnes, dont 200 devront passer par le processus Job2Job et devront à nouveau faire un choix de job pour la suite de leur carrière au sein d’ING.

Inutile de préciser que le United Front est d’avis que cette nouvelle annonce et la dose d’incertitude qu’elle entraine n’aura pas d’impact positif sur la charge psychosociale des 293 collègues impactés par cette annonce … que du contraire !


Risk :

Notre CRO nous a présenté sa stratégie Route 24 : automatisation/digitalisation, simplification,… Si nous reconnaissons que cela peut certainement contribuer à rendre les équipes plus efficaces et saluons toute initiative visant au WellBe des employés, nous soulignons néanmoins le manque structurel de ressources dans les différentes lignes de défenses alors que la gestion du risque prend de plus en plus de place au sein de la banque, avec un nombre croissant de contrôles. Cela ne pourra, à notre sens, être réglé par les livrables des différentes initiatives car il nous a en effet été confirmé qu’il n’était pas prévu de renforcer les équipes de la 2e ligne de défense, sauf dans le cadre de projets de simplification comme c’est déjà le cas dans le département Credit Risk, supporté par des collaborateurs externes.


2. Les impacts sur les revenus de la banque


DBPI :

L’impact d’une réorganisation supplémentaire , avec un turn-over augmenté (il est prouvé que pour les métiers purement « call/chat » le turn-over augmente exponentiellement) et un risque de perte de connaissance sur la qualité de service risque de ne pas améliorer notre attractivité client à court terme


Risk :

L’appétit du risque de la banque restera inchangé. Ceci a un impact direct sur le business et les clients, qui émettent souvent des plaintes sur la lourdeur des processus où ING est plus exigeant que ses compétiteurs. Malheureusement, la réponse apportée ne sera que des améliorations des processus plutôt que la suppression de certains contrôles, car des efforts supplémentaires sont attendus afin de répondre aux demandes toujours plus grandes des régulateurs.



3. Une vue claire et complète (chiffrée) sur le Plan Route 2024


DBPI : Une vue chiffrée n’a pas été fournie. Pour le United Front cette annonce (split entre call/chat et opérationnel) n’est potentiellement qu’une première étape qui permettra d’externaliser chaque pan plus facilement par la suite. Chose qui n’est pas facilement faisable dans l’organisation actuelle. Pour cela le United Front exige la vue complète sur le Plan Route 2024.

Risk :

Pas d’impact …en 2022


4. Cohérence de la transformation


DBPI : L’historique du Circle DBPI est représentatif de l’incohérence au cours des années. Auparavant, l’ING Contact Center (ICC) était une structure de call center autonome. Ensuite la banque a décidé d’intégrer l’ICC au sein d’ING sous la forme des Customer Loyalty Teams (CLT) qui redevenaient des services à part entière avec des collègues qui auraient dû être formés afin de pouvoir traiter les dossiers de A à Z.

Bien que les collègues ont manifesté leur souhait de continuer à faire le travail End 2 End (et d’être formé convenablement pour le faire), la direction affirme l’inverse pour initier un retour en arrière pour se concentrer sur le call/chat d’un côté et l’opérationnel de l’autre côté.

Risque :

Ce plan se limite à optimiser la CRO et ne propose pas de changement radical d'approche.

Ce plan ne peut être cohérent que s'il est accompagné des renforcements structurels qui seront nécessaires pour répondre aux exigences du régulateur


A très bientôt,


Le United Front of Representatives



Route24 CE 23-2 FR
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