Evaluaties: een bron van stress?
Opvallende verschillen.
Toen we de afgelopen weken met jullie spraken, hebben we kunnen zien hoe groot de Well- Be verschillen zijn tussen de verschillende teams.
We hebben goed naar jullie geluisterd en de doelstellingen evenals julle evaluaties spelen daarbij een cruciale rol. Hieronder vinden jullie artikelen over deze twee onderwerpen.
Maar al snel blijkt uit gesprekken met jullie dat managers ook genoemd worden als een bron van welzijn.
De managers hebben een flagrante weerslag op de sfeer. Sommigen van jullie hebben ons zelfs gezegd: "Hier hebben we een goede manager" en zij trilden niet zo veel voor het vooruitzicht van de "2" of de Gauss-curve.
Maar wat is een "goede" manager? Laten we eens kijken naar wat GetAbstract erover zegt.
Ze communiceren hoge verwachtingen, zijn strategisch in hun aanpak.
Ze leggen duidelijke doelstellingen vast om het succes en het welzijn van hun team en organisatie te verzekeren.
Ze bevorderen een positieve en respectvolle werkomgeving. Ze helpen de teamleden zich te ontwikkelen, moedigen teamwerk aan en erkennen inspanningen en verwezenlijkingen. Door hun werknemers te verdedigen en hun diensten doeltreffend te vertegenwoordigen, creëren zij een aangename en productieve werkomgeving.
Ze zijn competent, redelijk, efficiënt en stabiel, en ze houden een voorspelbare aanwezigheid zelfs in stressvolle situaties in stand.
Ze bouwen relaties op tussen de verschillende departementen, waardoor ze waardevolle informatie kunnen verzamelen en zonder micromanagement belangrijke kwesties kunnen beïnvloeden.
…
Uiteindelijk zijn goede managers degenen die vertrouwen stellen in hun werknemers. Zij spelen de rol van mentors, bieden begeleiding, opleiding en motivatie. Ze zijn eerlijk, eerlijk en erkennen wat ze hebben bereikt, waardoor ze een vertrouwde omgeving creëren waarin werknemers tevreden, minder bedreigd en innovatiever zijn. Dit vertrouwen is essentieel voor een optimale productiviteit en prestaties.
En inderdaad, daar waar de doelstellingen niet duidelijk zijn, daar waar het vertrouwen is aangetast, daar waar de voorspelbare verdwijnt, waar het werk niet wordt erkend, waar de communicatie moeilijk is, waar men u van de autonomie ontneemt, daar GAAT HET NIET!
Maar iets anders viel ons op: sommige teams hadden wat zij zagen als "een goede manager" en verloren hem omdat hij niet geschikt was voor het management.
Dus als je een goede manager hebt die je wilt behouden, lees dan "The Good" achter de volgende link om je te ondersteunen: Managing Your Manager Free Summary by Gonzague Dufour.
Als je een manager hebt die hulp nodig heeft om de manager van je dromen te worden, lees dan: Managing Your Manager Free Summary by Gonzague Dufour.
Als je manager wilt worden en wilt weten hoe je beter kunt worden, surf dan naar: Best book summaries on Management.
Beoordelingen zijn belangrijk en noodzakelijk.
Feedback vragen en geven zijn essentiële elementen van onze cultuur en van de manier waarop elk bedrijf functioneert. Feedback mag niet beperkt blijven tot één of twee gesprekken per jaar: de kans om een collega, en in het bijzonder een werknemer, de mening en ervaring van anderen, en in het bijzonder van hun baas, te laten integreren is bijna dagelijks - en zou dat ook moeten zijn.
Als je echter regelmatig de tijd neemt om deze aanpak te structureren, kun je je ogen van het stuur halen en de balans opmaken. Inventariseer hoe je je voelt, hoe je je ontwikkelt in je job en in je team. Maak de balans op van je inspanningen, resultaten en prestaties. Maak de balans op van je ontwikkeling, ambities en carrièrevooruitzichten. Het komt zelden voor dat een atleet tijdens een 100 meter of zelfs een marathon wordt gecoacht over de richting van zijn carrière.
En het is zeker logisch en wenselijk om deze beoordeling te gebruiken om onderscheid te maken in de loonontwikkeling en de grootste huidige en toekomstige medewerkers te bevoordelen.
Maar ...
Wat we maar al te vaak betreuren, is de stress die gepaard gaat met deze gesprekken en de voorbereiding ervan.
De medewerkers van ons bedrijf ervaren een significant hoger stressniveau dan onze collega's (een gemiddelde van 3,6 op een schaal van 5 voor ING BE vergeleken met 3 voor de bedrijven in het vergelijkingspanel. Dit is statistisch significant).
Invloed op stress
Volgens ons veroorzaakt het beoordelingssysteem dat bij ING BE wordt gebruikt, meer bij dan gerechtvaardigd is:
Stressscore?
Een score van 2 (2. Voldoet gedeeltelijk aan de verwachtingen) op de nieuwe 5-puntenschaal is in theorie niet dramatisch: het is logisch dat er in bepaalde situaties (nieuwe functie, nieuwe organisatie, tijdelijke moeilijkheden, ...) verbeterpunten zijn. Het is ook logisch dat het van invloed kan zijn op eventuele bonussen en salarisherzieningen, maar je moet je ervan bewust zijn dat het ook schadelijke gevolgen kan hebben als het zich herhaalt en afglijdt naar een score van 1 (Voldoet niet aan de verwachtingen) of als er een bedrijfsevolutie wordt aangekondigd (en laten we eerlijk zijn, bij ING BE is de kans daarop niet nul). Om meer te weten te komen over de voorwaarden voor bedrijfsevoluties, lees de CAO van 22 september 2023 - Art. 2.2 - Bedrijfsevoluties. Het is dus niet verwonderlijk dat het ontvangen - of geven - van een score van 1 of 2 stress kan veroorzaken.
Feedback stress?
Ook voor het middenkader is dit geen ontspannen tijd: constructieve, nuttige en gedetailleerde feedback geven is een moeilijke kunst. Zeker als je bedenkt hoeveel taken managers soms naast hun toezichthoudende rol moeten uitvoeren. Afdelingshoofden waarvan de medewerkers zijn gedetacheerd bij andere teams dan hun eigen team, moeten bijvoorbeeld vertrouwen op feedback die in wezen indirect is. Om nog maar te zwijgen van de geografische spreiding, die de zaken er ook niet eenvoudiger op maakt.
Kalibratiestress?
Tot zover: niet eenvoudig, maar een integraal onderdeel van de organisatie van een bedrijf als het onze. De extra laag die regelmatig erg schadelijk blijkt te zijn, is de Gauss-curve en kalibratie. Nee, het is geen echte Gauss-curve, want hij is niet symmetrisch en geldt niet voor alle teams. Feit blijft dat de kalibratiesessies worden beïnvloed door de 'wens' (of nog meer) om de 'ideale' verdeling te respecteren, door het percentage goede scores te beperken en genoeg 1 & 2 scores te geven. Ter herinnering, deze kalibratiesessies brengen alle teamleads samen die rapporteren aan dezelfde N+1 en beoordelen de scores die door elke teamlead zijn voorgesteld. Het doel is om te vermijden dat bepaalde teamleads structureel te streng of te positief zijn in hun scores. Dit is een lovenswaardig doel en helpt om de consistentie en kwaliteit van de feedback te verbeteren. Anderzijds, wanneer dit evaluatiesysteem voor het x-de opeenvolgende jaar 'oplegt' om een bepaald percentage in score 1 en/of 2 te zetten, leidt dit (evenals de herstructureringen) telkens tot een afroming van onze teams die soms al tot het uiterste is doorgedreven.
Vaak bevind de manager zich in een situatie waarin hij echt moet wringen om erachter te komen aan wie hij de befaamde score 1 of 2 moet geven. En zo wordt een teamleider - die het hele jaar door prioriteit geeft aan de ontwikkeling van zijn medewerkers en het team - soms gedwongen om zijn mening te herzien en de score en toon van zijn evaluatie te veranderen, met een verrassingseffect voor de belangrijkste betrokkene en alle spanning die je je maar kunt voorstellen.
Het is de moeite waard om op te merken dat dit niet alleen geldt voor de 'stok'-kant, maar ook voor de 'wortel'-kant. Heb je ooit een manager horen zeggen dat hij jou of een collega graag een score van 4 of 5 had gegeven, gezien de bijdrage, maar dat de curve dat helaas niet toeliet? Jij niet, wij wel!
Stress bij het plannen
Bovendien hebben deze kalibratiesessies een indirecte impact op de timing van de beoordelingen: de zelfevaluaties moeten voor 15/11 afgerond zijn. Maar de meerfasige kalibratie is pas half december klaar en de managers moeten de interviews (soms in grote aantallen) in een vrij korte periode afnemen, die toevallig ook deels in een vakantieperiode valt. Tenzij ze het risico nemen om ze voor het einde van de kalibratieperiode te doen...
Voor of tegen?
Het toepassen van de Gauss-curve leidt al te vaak tot negatieve gevolgen :
Geforceerde verdeling (creëert onnodige concurrentie tussen teamleden)
Demotivatie van medewerkers
Negatieve impact op teamdynamiek
Risico op subjectiviteit
Belemmering van groei
Het is dan nu meer dan ooit het moment om een beoordelingssysteem zodanig te ontwerpen die recht doen aan de individuele prestaties en bijdragen aan een cultuur van groei, samenwerking en vertrouwen.
We gaan dan ook voor evaluaties die gewetensvol en respectvol worden uitgevoerd, met gezond verstand in de richtlijnen en een menselijke touch in het veld.
Enkele tips voor uw evaluaties
Bereid je voor
Luister om goed te verwerken wat men je zegt of vraagt.
Elk criterium een voor een evalueren. Gebruik deze momenten om niet alleen je prestaties te bespreken, maar ook je welzijn/vitaliteit, manier van werken en ontwikkeling. Bedenk waar je trots op bent en wat je graag doet. Welke nieuwe kansen heb je gekregen en wil je blijven hebben als je vooruitkijkt?
Tijdens de tussentijdse evaluatie bespreek je met je manager de voortgang op je doelstellingen, en maak je indien nodig nieuwe afspraken.
Maak afspraken over gewenste ontwikkelactiviteiten of kansen op de langere termijn.
Je hebt het recht om het niet eens te zijn en je moet het vastleggen.
Als je niet akkoord gaat met de door je manager toegekende score, kan je in beroep gaan. Lees eerst aandachtig het document Beroepsprocedure voordat je stappen onderneemt. In elke fase van deze procedure kan de medewerker zich laten bijstaan door een syndicaal afgevaardigde.
Toegankelijk bankieren
Het percentage van de Belgische bevolking dat als "digileek" wordt beschouwd, varieert afhankelijk van de bron en de specifieke criteria die worden gebruikt om digitale vaardigheden te meten. Volgens een rapport van de Europese Commissie heeft ongeveer 40% van de Belgische bevolking onvoldoende digitale vaardigheden. Voor Europa zou dat zelfs oplopen tot 54% !
Febeflin organiseerde op 03 december laatstleden een inspiratiedag om deze problematiek meer aandacht te geven. Het blijkt dat er nog heel wat werk aan de winkel is. Men kijkt voornamelijk naar de banken, maar ook de publieke sector en heel wat andere sectoren digitaliseren op een sneltrein vaart. Veel mensen lijken deze trein nu te missen.
Vaak denkt men aan senioren, waarvan men gelooft dat zij niet meekunnen, maar ook migranten, doven, blinden, laaggeletterden, laaggeschoolden, mensen onder bewindvoering enz... vinden hun weg niet naar het digitaal aanbod van financiële instellingen of publieke instanties. 17% van de jongeren zegt: “het gaat allemaal te vlug”.
Vandaag zijn al duizenden mensen, vaak vrijwilligers, bezig met uit te leggen hoe een bank app werkt. Hoe men eenvoudig zijn of haar rekening kan consulteren. En dit aantal neemt nog met de dag toe. Er is dus duidelijk een verschuiving van de kennisoverdracht van de bankbediende naar digi-helpers, die inhoudelijk niet altijd de volledige kennis hebben.
ING, Belfius, Beobank en KBC kwamen uit de doeken doen welke intiatieven er allemaal werden genomen om de klant te helpen. Van de belmobiel of per elektrische fiets, over chat, naar de call-back intitiatieven en nog veel meer. Een kat vind haar eigen jonger niet meer terug. En dus ook de klant niet. Het aanbod is niet standaard en varieert sterk van bank tot bank. Nochtans beweert elke bank zich aan te passen aan een veranderend klantengedrag. Je moet het bijna “online” gaan opzoeken welke diensten je bank nu precies aanbiedt. Maar dan moet je natuurlijk wel over internet beschikken!
Het was vroeger eenvoudig: je ging gewoon naar je kantoor voor je bankzaken.
Ook de telefonische bereikbaarheid van de binnendiensten blijkt een aandachtspunt. Myriam Osten van de Nederlandse betaalvereninging kwam vertellen dat men het in Nederland in sneltempo de telefoonnummers terug zichtbaar maakt in de kanalen. Uit een onderzoek van hen bleek dat dit vaak het probleem van de klant sneller oplost dan de digitale weg. Hoe eenvoudig kan het zijn?
Ook de overheid moet haar verantwoordelijkheid opnemen. Het invoeren van taxen op het aantal loketten moedigt uiteraard niet aan om deze nog langer of onnodig open te houden.
Er moet dus vooral verder ingezet worden op degelijke opleidingen alsook het toegankelijk en beschikbaar maken van de dienstverlening voor iedereen.
Afscheid van een vlaggenschip !
Overzicht en geschiedenis
1. Bouw en vroege geschiedenis:
• Het gebouw, gelegen in een uitgestrekt park in Etterbeek, werd oorspronkelijk ontworpen als een prestigieus hoofdkantoor en trainingscentrum voor de Bank Brussel Lambert (BBL).
• Het complex werd gerealiseerd in de jaren 1970, een periode van sterke economische groei in België, waarin banken hun macht en status wilden benadrukken door middel van architectonische grandeur.
• Het ontwerp van de Sint-Michielswarande-site is het werk van architect Jacques Wybauw.
• De bouwstijl is een combinatie van modernisme en functionalisme, met strakke lijnen, eenvoudige vormen en een sterk gebruik van glas en staal om licht en transparantie te bevorderen.
• Het hoofdgebouw, vaak aangeduid als het “kasteel van ING,” combineert een zakelijke uitstraling met elementen van natuurlijke integratie, waardoor het harmonieus past in het omliggende park.
2. Gebruik door BBL:
• Het gebouw werd geopend in 1975 en fungeerde als een vlaggenschiplocatie voor BBL.
• Naast het hoofdkantoor bood het ruimte aan voor belangrijke conferenties, opleidingen, en culturele evenementen die door de bank werden georganiseerd.
3. Overname door ING:
• In 1998 fuseerde BBL met de Nederlandse groep ING, waardoor het gebouw onderdeel werd van het internationale netwerk van ING.
• Onder ING bleef het complex de centrale rol spelen als een belangrijke operationele en representatieve locatie in België.
• In de jaren 2010 begon ING haar Belgische activiteiten te herstructureren, waarbij meerdere kantoren werden geconsolideerd in moderne, efficiëntere gebouwen. Dit leidde ertoe dat de functie van de Sint-Michielswarande als hoofdkantoor verminderde.
• Rond 2015 besloot ING om de site te verkopen. Dit paste in de bredere strategie om overtollig vastgoed af te stoten en zich meer te concentreren op centrale kantoren in Brussel en elders.
Adieu SMW, Marnix here we come....
We wensen je fijne feestdagen toe en een sprankelend 2025 !
Tot binnenkort !
Comments